Manifest

Coaching sense soroll.

El coaching ha acumulat, per desgràcia, massa soroll al seu voltant.

D’una banda, hi ha la confusió amb la teràpia: molta gent no sap bé si el coaching és psicologia, mentoria, consultoria o simplement sentit comú amb preu de luxe. (Us ho avanço, ¡cada cosa és diferent!). Els límits són genuïnament difusos, i no sempre els mateixos professionals ajuden a aclarir-ho. A vegades envoltant-ho de jerga innecessària o d’un llenguatge gairebé místic que allunya més del que apropa.

De l’altra banda hi ha la indústria de la motivació: el "pas 1, pas 2, pas 3 i t’ho resolc en sis setmanes". Aquesta versió del coaching ven la transformació com un producte amb data de lliurament garantida. I el problema no és només que prometen massa; és que menteix sobre el que el canvi real requereix. Això embruta la professió. I em nego a contribuir a aquest soroll.

El canvi genuí no es mesura en un checklist. Com jo ho veig, tampoc és un conjunt d’eines que s’apliquen a una persona estàtica. Per a mi és un procés. Té a veure amb entendre’s millor, desenvolupar capacitats que abans no hi eren i aprendre a respondre d’una altra manera en situacions que, fins aleshores, sempre ens portaven al mateix lloc. Això requereix temps. Requereix atenció sostinguda, confrontació honesta i el tipus de relació en què una persona pot ser vista, fins i tot en aquelles parts que normalment amagues, sense per això sentir-se disminuïda.

I això, a la pràctica, per a mi significa sostenir dues coses alhora: ser compassiu i sacsejar. La compassió fa que algú se senti genuïnament acompanyat, escoltat sense ser jutjat, vist sense ser reduït, amb espai per mostrar la vulnerabilitat que en cap altre context professional es permet mostrar. I la sacsejada el mou cap endavant de totes maneres, no deixant que la comoditat de l’acompanyament es converteixi en un refugi on res no canvia. No parlo de consolar per consolar, però tampoc de confrontar perquè sí. Es pot remoure algú sense deixar de reconèixer la seva vulnerabilitat. I moltes vegades és precisament aquesta sensació de seguretat i de sentir-se vist la que permet que alguna cosa comenci a canviar.

El mite del líder complet

I tanmateix, el problema no és només del sector del coaching. També és de com hem dissenyat el lideratge.

La cultura corporativa moderna ha construït una mitologia estranya al voltant del que significa liderar. S’espera que un líder tingui criteri, visió, intel·ligència emocional, capacitat estratègica i resiliència. També que transmeti seguretat, fins i tot quan no la té del tot. Que sàpiga inspirar i desafiar els altres sense passar-se de la ratlla, i que pugui pensar a llarg termini mentre resol el que té davant. A més, li demanem que mostri vulnerabilitat sense que això faci dubtar de la seva autoritat.

Suma i segueix. De debò?

Això és, per descomptat, un estàndard ¿possible?

I tanmateix, les empreses contractem, promocionem i avaluem els seus líders com si aquesta persona completa, de manera sostinguda en el temps, realment existís.

La conseqüència és predictible: els líders aprenen a representar la completesa en lloc de desenvolupar-la. Molts acaben aparentant una seguretat que en realitat no senten. S’acostumen a decidir sols quan algunes decisions guanyarien molt si es parlessin amb d’altres. També poden confondre estar fent coses amb estar avançant de debò. I, sota tot això, apareix un dubte força incòmode: la sensació que els altres potser saben alguna cosa que ells no.

Això és la síndrome de l’impostor en la seva forma organitzacional. I no afecta només els líders mediocres; de fet, és més comú entre els qui es prenen les seves responsabilitats seriosament i es preocupen genuïnament per les persones que lideren.

Com es veu el canvi real.

Quan un procés de coaching genuí funciona, el canvi que produeix no és principalment conductual. El canvi de comportament és la superfície. Per sota hi ha una cosa més difícil de mesurar, però més duradora: un desplaçament en com la persona es veu a si mateixa, veu la seva situació i veu el que és possible.

Un directiu que va entrar en un procés sentint-se un impostor, competent en les dimensions tècniques del seu rol, crònicament insegur sobre la seva autoritat per liderar, no surt simplement amb noves tècniques de gestió. Surt amb una relació diferent amb la seva pròpia veu. Comença a comprovar, a la pràctica, que la seva perspectiva té valor i que pot marcar una direcció sense necessitar sentir-se segur al cent per cent. També pot deixar d’interpretar cada dubte com una prova que no està preparat. A vegades dubtar forma part, simplement, de prendre’s seriosament la responsabilitat de liderar.

Aquest tipus de canvi es propaga cap enfora.

Quan un líder està menys a la defensiva, pregunta millor. Si té menys por a equivocar-se, li resulta més fàcil decidir sense donar tantes voltes. I si tolera millor l’ambigüitat, sol transmetre menys ansietat als qui té al voltant. Aquesta calma també es nota en els equips i, amb el temps, pot afavorir un rendiment més sostingut.

Els resultats mesurables, retenció, compromís i productivitat, són conseqüència d’això. Les empreses sovint intentem comprar aquests resultats directament, a través d’enquestes de clima, programes d’incentius o exercicis de reestructuració. Aquestes intervencions poden ajudar en els marges. Però si una empresa vol que la seva gent prosperi, té molt de sentit invertir en la qualitat del seu lideratge i fer-ho tractant el líder com una persona completa, no com una suma de variables de rendiment que cal optimitzar.

La mesura real d’un procés de coaching no és el nombre de sessions ni l’informe final. Per a mi, importa més el que hagi canviat de debò en la persona quan acaba: si entén millor qui és, què defensa i què està intentant construir. I, potser també, si se sent una mica menys sola en aquest lloc.

Si el coaching aspira a això i ho entrega, amb consistència, amb integritat, amb la combinació de proximitat i sacsejada que aquest treball veritablement exigeix, aleshores deixa de ser únicament una eina professional. Passa a formar part d’una cosa força més quotidiana i difícil: aprendre a liderar bé quan les condicions no sempre ajuden.

Això val la pena construir-ho. Construir-ho "poc a poc".

Sense promeses que van per davant del treball real. Amb paciència i autenticitat, respectant el temps que aquests canvis necessiten de debò.

#hemosvenidoajugar